Een man genaamd kapitein William Swenson kreeg onlangs de eremedaille van het Congres voor zijn daden op 8 september 2009.

Op die dag trok een colonne van Amerikaanse en Afghaanse troepen door een deel van Afghanistan om te helpen bij het beschermen van een groep regeringsfunctionarissen, Afghaanse regeringsfunctionarissen, die op bezoek gingen bij lokale dorpsoudsten. De colonne liep in een hinderlaag en werd aan drie kanten omsingeld. Kapitein Swenson werd onder meer gehuldigd omdat hij zich in een spervuur waagde om gewonden te redden en gesneuvelden te bergen. Eén van de mensen die hij redde, was een sergeant. Samen met een makker was hij op weg naar de traumahelikopter.

Bijzonder aan deze dag was dat, heel toevallig, één van de traumahospiks een GoPro-camera op zijn helm had en daarmee de hele scène filmde. Je ziet kapitein Swenson en zijn makker een gewonde soldaat aanbrengen met een schotwond in zijn nek. Ze leggen hem in de helicopter en dan zie je kapitein Swenson zich voorover buigen om hem een kus te geven. Dan draait hij zich om om meer mensen te redden.

Toen ik dat zag, vroeg ik me af waar zulke mensen vandaan komen. Wat is dat? Het moet een hele diepe emotie zijn als je dat wil doen. Er is sprake van liefde. Ik wilde weten waarom de mensen met wie ik samenwerk, niet zo zijn. In het leger geven ze medailles aan mensen die bereid zijn zichzelf op te offeren voor anderen. In het zakenleven geven we bonussen aan mensen die bereid zijn anderen op te offeren voor ons. Net andersom, toch? Ik vroeg me dus af waar dit soort mensen vandaan komt. Ik dacht eerst dat het gewoon betere mensen waren. Daarom voelden ze zich aangetrokken tot het leger. Deze betere mensen worden aangetrokken tot het concept 'dienstverlening'. Maar dat klopt absoluut niet. Ik leerde dat de omgeving van belang is. Als je de omgeving goed inricht, hebben wij allemaal de capaciteit om bijzondere dingen te doen. Bovendien hebben anderen diezelfde capaciteit. Ik had de eer om een paar van deze zogenaamde helden te ontmoeten. Zij zetten zichzelf en hun eigen leven op het spel om anderen te redden. Ik vroeg hen: "Waarom zou je dat doen? Waarom heb je dat gedaan?" Ze gaven allemaal hetzelfde antwoord: "Omdat zij hetzelfde zouden doen voor mij." Het is een diep gevoel van vertrouwen en samenwerking. Dus vertrouwen en samenwerking zijn echt van belang. Het probleem met de concepten vertrouwen en samenwerking is dat het gevoelens zijn, geen instructies. Ik kan je niet opdragen mij te vertrouwen. Ik kan geen twee personen opdragen om te gaan samenwerken. Zo werkt dat niet. Het is een gevoel.

Waar komt dat gevoel vandaan? 50.000 jaar geleden in het Paleolithicum, het begin van Homo Sapiens, zagen we dat de wereld vol gevaar was. Allerlei krachten deden hun uiterste best om ons te doden. Niets persoonlijks. Of het nu het weer was, gebrek aan hulpbronnen, misschien een sabeltandtijger, alles droeg bij aan het verkorten van ons leven. Daarom ontwikkelden we ons tot sociale dieren. We leefden samen en werkten samen in de veilige cirkel van de stam waar we het gevoel hadden bij te horen. Als we ons onder elkaar veilig voelden, waren vertrouwen en samenwerking de natuurlijke reactie. Het biedt inherente voordelen. Daardoor kan ik 's nachts gaan slapen en erop vertrouwen dat een stamgenoot op wacht staat voor gevaren. Als we elkaar niet vertrouwen, als ik jou niet vertrouw, zal jij niet waken voor gevaar. Een slechte overlevingsstrategie.

Tegenwoordig gebeurt precies hetzelfde. De wereld zit vol gevaren, zaken die ons leven frustreren of onze kans op succes verminderen. Dat kunnen pieken en dalen in de economie zijn, de onzekerheid van de aandelenmarkt. Dat kan een nieuwe technologie zijn waardoor je bedrijfsmodel plots verouderd is. Of het kan de concurrentie zijn die soms probeert je uit te schakelen, en je van de markt te drukken, en die op zijn minst hard werkt om je groei te frustreren en klanten bij je weg te kapen. We hebben geen invloed op deze krachten. Ze zijn een constante en ze gaan niet weg.

De enige variabele zijn de omstandigheden binnen de organisatie. Daar is leiderschap van belang, want het is de leider die de toon zet. Als een leider ervoor kiest om de veiligheid en het leven van mensen binnen de organisatie eerste plaats te geven, om hun gemak en de tastbare resultaten op te offeren, zodat de mensen het veilige gevoel bewaren dat ze erbij horen, dan gebeuren er bijzondere dingen.

Tijdens een vliegreis was ik getuige van een incident met een passagier die aan boord wilde gaan voor zijn groep aan de beurt was. Ik zag dat iemand van het grondpersoneel deze man behandelde alsof hij een wet had overtreden, als een crimineel. Ze schreeuwde tegen hem omdat hij één groep te vroeg aan boord wilde gaan. Ik zei er wat van. Ik vroeg: "Waarom moet u ons als vee behandelen? Waarom kunt u on niet als mensen behandelen?" Haar exacte antwoord was: "Meneer, als ik de regels niet volg krijg ik problemen of kan ik mijn baan verliezen." Daarmee maakte ze me duidelijk dat ze zich niet veilig voelde. Daarmee maakte ze me duidelijk dat ze haar leiders niet vertrouwde. De reden dat we graag met Southwest Airlines vliegen is niet zozeer dat ze beter personeel aannemen. Het komt doordat ze niet bang zijn voor hun leiders.

Als de omstandigheden verkeerd zijn, worden we gedwongen om tijd en energie te steken in onszelf beschermen tegen elkaar. Dat verzwakt de organisatie per definitie. Als we ons veilig voelen binnen de organisatie, zullen we vanzelf onze talenten en sterke punten combineren en ons onvermoeibaar richten op de gevaren van buiten en op het aangrijpen van kansen.

De beste analogie die ik kan bedenken voor een goed leider is het ouderschap. Wat verwacht je van een goede ouder? Wat maakt van iemand een goede ouder? We willen ons kind kansen geven, een opleiding, bijsturing waar nodig, zodat ze kunnen opgroeien en meer bereiken dan we zelf hebben bereikt. Goede leiders willen precies hetzelfde. Ze willen zorgen voor kansen voor hun mensen, met opleiding, bijsturing waar nodig, groeiend zelfvertrouwen en gelegenheid tot uitproberen en falen. Dat alles om ze meer te laten bereiken dan we ooit voor onszelf droomden.

Charlie Kim is CEO van het bedrijf Next Jump in New York City, een technologiebedrijf. Zijn stelling: als je gezin het moeilijk heeft, zou je ooit overwegen één van je kinderen ontslaan? Dat zouden we nooit doen. Waarom overwegen we dan mensen te ontslaan binnen onze organisatie? Charlie voert een beleid van een levenslang dienstverband. Als je een baan krijgt bij Next Jump, zul je nooit ontslagen worden vanwege je prestatie. Als je problemen hebt, zullen ze je coachen en ondersteunen, zoals we met onze kinderen zouden doen als ze met een slecht rapport naar huis komen. Net tegenovergestelde.

Dit is waarom reden dat zo veel mensen zo'n diepgewortelde haat en woede koesteren jegens de bank-CEO's met hun buitensporig hoge salarissen en bonusregelingen. Het gaat niet om de bedragen. Het gaat erom dat ze de basisdefinitie van leiderschap geschonden hebben. Ze hebben dit diepgewortelde sociale contract geschonden. Ze lieten toe dat hun mensen werden opgeofferd zodat zij hun eigen belangen konden beschermen, of erger nog, ze offerden hun mensen zelf op om hun eigen belangen te beschermen. Dat is waaraan wij ons zo ergeren, niet de bedragen. Zou iemand zich ergeren als we een bonus van 150 miljoen aan Gandhi zouden geven? Of anders een bonus van 250 miljoen voor Moeder Theresa? Hebben wij daar moeite mee? Helemaal niet. Helemaal niet. Goede leiders zouden nooit mensen opofferen om hun cijfers te halen. Zij zouden eerder de cijfers opofferen om de mensen te redden.

Bob Chapman leidt een groot productiebedrijf in het Mid-Westen, Barry-Wehmiller. In 2008 werd het bedrijf hard geraakt door de recessie waardoor ze ineens 30 procent minder orders kregen. In een groot productiebedrijf is dat een groot probleem. Ze konden zich niet langer zoveel personeel veroorloven. Ze moesten 10 miljoen dollar bezuinigen, dus, zoals zoveel bedrijven tegenwoordig, kwam de directie bij elkaar om over ontslagen te praten. Dat weigerde Bob. Want Bob gelooft niet in koppen tellen. Bob gelooft in harten tellen en het is veel moeilijker om eenvoudig het aantal harten te verminderen. Dus bedachten ze een verlofprogramma. Elke werknemer, van secretaresse tot CEO, moest vier weken onbetaald verlof opnemen. Ze konden die opnemen wanneer ze wilden en dat hoefde niet aaneengesloten. Maar vooral de manier waarop Bob het plan aankondigde, was belangrijk. Hij vond het beter dat iedereen een beetje zou lijden dan dat sommigen van ons een hele hoop zou moeten lijden. Het moreel ging omhoog. Ze bezuinigden 20 miljoen dollar en vooral, zoals te verwachten was, als de mensen zich veilig en beschermd voelen door het leiderschap in de organisatie: er was een natuurlijke reactie die van vertrouwen en samenwerking. Niemand had verwacht dat mensen spontaan zouden beginnen te ruilen. Wie het zich beter kon veroorloven, ruilde met wie het minder kon veroorloven. Sommige mensen namen vijf weken zodat iemand anders met drie kon volstaan.

Leiderschap is een keuze. Het is geen rang. Ik ken veel mensen in de toplagen van organisaties, die absoluut geen leiders zijn. Ze zijn de autoriteiten en we doen wat ze zeggen omdat ze de baas zijn, maar we zouden ze niet volgen. Ik ken ook veel mensen aan de onderkant van organisaties die geen autoriteit hebben maar absoluut leiders zijn. Dat komt omdat ze ervoor kozen om te zorgen voor de persoon links van hen, en om te zorgen voor de persoon rechts van hen. Dat maakt iemand tot een leider.

Ik hoorde een verhaal over een paar mariniers in een oorlogsgebied. Het is het gebruik bij de marine dat de officier als laatste eet. Hij liet zijn mannen eerst eten en toen zij klaar waren, was er niets meer voor hem over. Toen ze weer terug het slagveld introkken, brachten zijn mannen hem wat van hun eigen voedsel, zodat hij ook te eten had. Want zo gaat dat. We noemen hen leiders, omdat ze als eerste gaan. We noemen hen leiders, omdat ze het risico nemen vooraleer iemand anders dat doet. We noemen hen leiders, omdat ze ervoor kiezen te lijden zodat hun mensen veilig en beschermd kunnen zijn en het beter hebben. Doen we dat, dan is de natuurlijke reactie dat onze mensen zich zullen opofferen voor ons. Ze zijn bereid tot bloed, zweet en tranen om de visie van hun leider tot leven te zien komen. Als we hen vragen "Waarom zou je dat doen? Waarom geef je jouw bloed, zweet en tranen voor die persoon?" dan geven allemaal hetzelfde antwoord: "Omdat zij het ook voor mij gedaan zouden hebben." Is dat niet de organisatie waar we allemaal voor willen werken?

TED (2014). Simon Sinek: why good leaders make you feel safe. Geraadpleegd op 11 mei 2018,
https://www.ted.com/talks/simon_sinek_why_good_leaders_make_you_feel_safe

Terug naar overzicht


#GOAL2018

The driving forces of next-gen HR: coaching & collaboration

12 juni 2018 - Royal Antwerp FC

Zijn alle coaches en sterspelers geboren leiders?
Hoe tillen zij het team naar een hoger niveau?
Leiderschap, coaching, teams en samenwerking,
iets wat je hebt of iets wat je kan leren?

Event voor HR-professionals.

Inschrijven is gratis maar wel verplicht.
Haast je, want de plaatsen zijn beperkt!
 

Meer over #GOAL2018